1.原始阶段：没有严格意义上的绩效管理

企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段，  企业成长主要依靠各级领导特别是企业家个人的驱动力，员工主要凭良心和习惯做事。

2.初级阶段：引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。

概述：在这一阶段，企业先在生产和销售等容易量化的部门进行绩效管理，所谓的绩效管理，其实  在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。

背后的原因：一是让一个没有搞过严格意义上的绩效管理的部门一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理，  有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且见效快。

这一阶段的主要特征：

1、结果导向：重点考核员工的产出和效率；

2、操作简单：部门和员工的指标数量不会超过10个；

3、见效明显：积极性短期内会产生较大幅度的提升。

3.过渡阶段：绩效管理全面覆盖，企业运行高度依赖绩效考核。

这一阶段的主要特征：

1、员工和部门的考核指标越来越多，KPI变成了PI（大量非关键性指标纳入考核）；

2、对量化的考核非常迷信——以至于希望将职能部门如人力资源部门的考核也全部量化；

存在的问题：

1、完全排除主观评价，过渡迷信于指标的数据性，如收入、利润等，通常是短期绩效；

2、但是真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如创新能力、企业文化、软实力和组织  健康等不太可能用量化指标衡量；

后果：

企业绩效管理已经相当于“病态”的程度，企业非常痛苦。企业主要依靠绩效指标来驱动，员工满  脑子想着如何完成上级下达的工作目标指标。严重的时候，即使是上级的指令，也是阴奉阳违地应付。

4.健康阶段：企业做“立体”和“长远”的绩效管理

这一阶段的主要特征：

1、考核简单和有效；

2、驱动工作的，主要是员工内心的驱动力，包括责任感和基于长期承诺的职业意识，或是职业素养；

3、推行全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和结果应用，重点不在考核，  而在于绩效提升。

在这一阶段，绩效指标的作用：

体现在引导和协调企业围绕组织确定的目标有序和高效运转，引导和激励员工更有效地

达成目标，提升员工和企业达成甚至超越绩效目标的可能性。

IBM的绩效管理

IBM的绩效管理工具是PBC: personal business commitment（个人业务承诺）

特征：

花费精力：一般员工一年花在PBC上的时间不会超过1天。

考核周期：以年为单位

考核内容：业务目标；个人发展目标；员工管理目标

指标性质：除业务目标外，大部分为上级主观评价

指标数量：一般不会超过5个

考核结果：五档：A、B、B＋、C、D

考核流程：计划；辅导；考核；反馈

应用结果：绩效考核结果对于员工晋升和工  资增长有着直接决定作用

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