在成熟期的企业无论是经营还是管理，都己经进入鼎盛吋期，在组织体系、制度体系、内部控制体系上也进入一个稳定的状态；通常处在成熟期的企业其管理的侧重 点都会偏向于完善其控制系统，以确保其市场地位保持不变。但问题在于，这种侧重于完善控制系统的导向会有发展成保守、官僚和形式主义的倾向，因此，成熟期的企业最重要的管理命题是如何在保持稳定的同时而不失去活力，确保对市场的敏感及创新精神的保持。

成熟期企业的人力资源管理重点是：及吋调整企业文化，防止部门主义 和小集体主义的滋生与蔓延，营造开放、创新的氛围，确保变革与创新成为企业的基因。对成熟期的企业而言，最好的管理者是那些既能遵守公司各项现有制度与流程，但又能够不拘泥、敢于创新的“创新型”管理者——重要的是敢于打破传统的模式，但又不瞎折腾。

因此，成熟期企业更需要“曹操”型的管理荇，而成熟期企业也不应过多要求管理者与企业文化的匹配，应该容许有更多的文化包容性，甚至从行业之外引进管理者。就像当年的IBM从纳贝斯克空降了郭士纳袒任身处危难之中的IBM的CEO:在IBM的员工看来，一个做饼干的郭士纳去领导蓝色巨人是一件不可想象的事情，但结果证明，郭士纳确实是个伟大的CEO, 他外行人的视角与立场引导了IBM的变革，让IBM成功转型。假设当时不是郭上纳，而是从IBM的同行业挖来的CEO,恐怕IBM的历史就要改写了。

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