没有薪酬报告同样可以做薪酬设汁。薪酬设计最重要的两个目的，一是为
实现内部公平性，二是提高外部竞争性；职位评估的过程其实就是构建起内部

的职位相对价值高低的设定过程，这个问题解决了，内部公平性也就解决了；
而外部竞争性的比较是通过对比行业薪酬报告，对相同职位等级之间的薪酬多
寡进行比较。因此，没有薪酬报告同样可以做薪酬设计，但如果缺乏薪酬报告
作为参照，就无法评价企业的薪酬水平在同业内究竟处于何种水平。
薪酬设计既要考虑外部市场水平，也要考虑公司的实际支付能力和薪酬水
平定位。如果抛开外部性（竞争性）不谈，只解决内部性（公平性）的问题，
没有薪酬报告同样可以做薪酬设计。但是，职位评估是薪酬设计的基础。
国内有些没有薪酬调查业务的咨询公司，通过给客户采用薪点法的方式来
做职位评估和薪酬设计，这种方法可以解决内部公平性的问题，但无法从根本
上与外部市场的薪酬水平对接，所以，并不算是一种完美的方法。但考虑到有
些企业在做薪酬水平定位时无法或无须考虑外部布场环境，所以，这种方法也
有可取之处。例如，有的国企，其薪酬通常直接与编制挂钩（或遵从上级主管
部门的制度安排），这类企业只能调整薪酬的结构，很难调整其薪酬水平总量，
因为会触及权限（即便是国企，相同职位等级、不同行业之间的收入差异也非
常大，但企业自己却没有调整的权利，要服从上级主管部门或国资委的安排）；
而有的企业由于其市场地位处在行业领先水平，其薪酬定位一直远高于市场水
平（如一些行业内领先地位的跨国公司），因此，这类企业只需要解决内部公
平性的问题即可，基本上不会过多考虑外部竞争性。
在没有薪酬报告的前提下做薪酬设计，首先企业应该确定一个薪酬的增长幅
度，由此来测算调薪后的总体薪酬成本增幅，这相当于设定了一个总的调薪上限，
依据其现有薪酬总体成本乘以调整比例即得出调薪后的总体预算，然后再做职位
评估；职位评估完成之后，就可以根据评估结果和套档模型（有的企业/咨询公司
会使用能力素质测评结果来套档）来确定某个职位的最终薪酬水平了。如果不做专门的薪酬设计，而是采取年度自然增长的方式调薪，通常的原则是：薪酬的年度自然增长率不应低于上一年度.的C P I 增幅，许多采取自然增长来调薪的企业，通常都会选取3%〜6%的年均自然增长率作为薪酬增幅，不过，这种薪酬普调的方式其激励效果并不理想，缺乏针对性也无法保证内部公平性，不适合在特定时期（例如成为行业领先者）或特殊目的（例如进入新兴行业、开发新兴业务/产品或为了吸引特殊人才）使用。即便是没有薪酬报告，企业也应该获取某些关键职位薪酬的外部信息。

以此作为调整的参照系，否则企业的薪酬水平定位很可能完全脱离市场，当然，如果企业能够通过其他渠道获取关键岗位的薪酬数据，那就另当别论了。国内有些咨询公司和企业使用薪点法来做薪酬设计，此种方法的逻辑是按照一定的评估要素，对每个岗位进行评估，评估结果最后以数值/点值的方式，最终再换算为薪酬。这种薪酬设计方法可以在一定程度上解决薪酬管理的内部公平性问题，但最大的不足是脱离市场、与市场没有对接。用这种方法做薪酬设计，其实更适合那些市场化程度低、封闭、垄断的行业，当然也包括事业单位。但是，在人才流动性越来越高的今天，企业在考量薪酬福利管理时，显然己经不能只着眼于企业内部、甚至也不能着眼于行业之内，还需要放眼行业之外，因为跨界己经成为企业界的常态，而人才跨界流动及跨界人才（复合型人才）也将日趋增多，企业又怎能用旧方法来管理薪酬福利呢？

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