卡普兰和诺顿提出的四种基本的战略地图模板，基本上已经涵盖了战略定位的四种基本导向，事实上，绝大多数企业所采取的战略定位，都是这四种基本战略的延展或组合。要绘制战略地图， 需要遵循一个原则、四个步骤，如下所述。

一个原则：即全员参与原则。战略的定位事关企业未来，不只是老板或CEO •个人
的工作，最好是有所有的领导成员共同参与到战略地图的绘制定过程——战略地图的绘制过程不等于战略定位的确定过程，两者有着本质上的区别。篇幅所限，在此不作细表。

四个步骤：

第一步，确定公司的KSF。这是最关键的一步，如前所述，企业之所以 能 获得当前的地位或成就，必然有其可取之处，那么，这个可取之处是否能够支撑企业继续成功？如果不是，要实现未来的战略/目标，企业应该具备哪些要素或条件？ KSF的提取并不麻烦，但需要高层的深度、广泛的研讨。

第二步，预选基本的战略地图模板。在确定了 K S F 之后，选择基本的战略地图模板的准确率就很高，通常只要KSF确定无误，战略地图模板很少选错。而我们都知道，仅有战略定位是无法驱动公司战略实现的，还需要将战略转化为具体的行动。但是，在战略定位和行动之间，还缺少一样工具，这就是战略主题——也称之为具体的经营管理侧重点。

战略主题的确定，首先需要依照BSC的思路先绘制财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度的基本主题，例如财务维度里的基本题有利润总额、销售收入等；客户维度里的基本主题有客户总数、客户满意度等；内部运作维度里的基本主题有产品交付时间、人均劳动生产率、质量合格率等；学习发展维度里有员工技能水平、平均受训时间等。简言之，在预选完战略地图模板之后，还需要使用BSC来罗列出四个维度的基本主题。

第三步，勾画连接线。如前所述，企业的资源永远都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，同时兼顾各个方面，企业的资源只能投入关键的业务活动。那么，哪些业务活动才是关键呢？各种业务活动之间是否存在关联，存在多大程度上的因果关系？

因此，在第三步中，企业需要慎重思考、积极讨论、充分论证各项业务活动与基本主题之间的驱动关系，只有明确了强相关的各个要素之间的关系后 ，并将其绘制连接线，才能将各项分散、不相关的主题连成串，形成一个闭环。

第四步，分解成缋效指标。完成上述三个步骤之后，企业就已经完成了其战略定位的路径选择过程，但仅有这个过程还不够，还需要对实现这一过程的各项业务活动分解为绩效指标，才能够真正确保将战略转化为行动，并对行动进行评价（考核）。

分解绩效指标许多企业都会做，但更多是依赖历史经验来进行指标的提取 ，而非依据公司战略，尽管这种简化了的方式同样也能起到评价员工业绩的作用，但由于与公司战略/目标之间的关联性会存在相关性弱的弊端，所以很可能会出现一种结果：绩效考核指标很 全面，员工的各项得分也不错，但最终结果却不完全是/不是企业想要的，问题就出在企业忽略了指标的提取和设计与公司战略/目标脱节上。