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后人在研究商鞅变法成功的经验时第一个提出来的就是“一把手工程”。

商鞅知道，改革是一项“老大难”的工程，更何况他所进行的改革，是从根本上瓦解奴隶制，触及众多权贵的切身利益，要想顺利推行就必须一把手点头。他初到秦国，打听到景监在大王那里最得宠，就结交景监，而后获得与秦孝公见面的机会。第一次见面，摸不清一把手的意图，一把手听不进去，昏昏欲睡。五天后再次见面，仍是不得要领，弄得不欢而散。连续两次碰壁，让商鞅逐步摸清了孝公寻求自强途径、“修穆公之霸业”的决心，深思熟虑后的商鞅抓住了与一把手第三次会见的机会，大谈称霸之道，孝公竟然听得入了迷，不知不觉地在垫席上向前移动膝盖，结果“语数日不厌”，相见恨晚。他抓住一把手的心理，摸清一把手的思路，在和一把手保持一致的前提下，充分施展自己的才华，描绘出宏伟蓝图，得到了一把手的认可和赏识，并被任命为左庶长，相当于现在国务院总理助理，这就有了执行的先决条件。1898年清朝进行的戊戌变法失败的原因之一，就是没有得到一把手的肯定与支持，按说支持变法的光绪也是皇帝，但只是个傀儡皇帝，管真事的是慈禧老佛爷。和一把手较劲焉有不败之理？这可是值得我们后世组织绩效管理的相关人员学习的鲜活教材。

绩效管理是企业明确企业战略，并分解和落实企业战略的企业大事。这样的事情如果公司的一把手都不参与，不重视，我们真的不知道他们应该参与什么，重视什么。特别是在公司战略目标制定和战略措施制定的过程中，总经理不但要参与进来而且还要对一些关键问题做出决策。同时总经理还要对其直接管理的下属提出要求。并且与下属一起讨论将这些要求落实为具体的绩效管理指标、目标和标准。