一、零售连锁企业绩效考核为什么难做
零售连锁企业的考核难，难在三件事：一是门店多、层级多，店总经理、理级、课级、员工四个层级各有各的考核逻辑；二是经营指标和管理指标要同时抓，销售额之外还有盘损率、库存周转、客诉这些看不见的损耗；三是考核数据分散在计财、资讯、营运多个部门，月度兑现对数据时效性要求极高。
物美集团的这套经营考核办法，是零售行业里少有的完整范本。它把"经营指标+管理指标+策略性指标"组合起来，按岗位层级差异化设计奖惩标准，并且明确了数据提报的部门和时间节点，非常值得连锁企业参考。下面把全文整理出来，并附上我的解读。
二、考核办法全文（范本）
1. 考核目的
1.1 通过经营考核，帮助员工改善工作绩效，提升销售业绩，建立以结果为导向的绩效管理制度。
1.2 在人事费用总额得到有效控制的前提下，减人增效，提高人均收入。
2.考核原则
工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
经营指标及管理指标月度考核，月度兑现。
集团各公司人事费用的管控应遵守以下原则：人事费用可比增长率 < 销售收入可比增长率 < 税前净收益（利润）可比增长率。如果销售的可比增长率不能达到预期，则人事费用的支出在按照本考核办法计算后以一定比例计发，具体方案由集团人力行政部提出，集团计财部审核，主管高级副总裁审批。
2.5 原则上，在一个财年内任何单位和个人不得自行对本考核办法做任何修改，包括增发补充规定、增减指标等。所有修改必须通过人力行政部报请执行委员会审批后执行。（不包括策略性指标调整）
2.6 为促进外埠、小店销售达成和可比持续增长，可以在本办法的基础上，由直营中心临时增加相关单项考核条件。
2.7 所有策略性指标由营运部门提出经直营中心批准后执行，也可由直营中心直接提出。
2.8经营指标累计达成率计算公式为：累计达成率=当月达成率×70%+累计达
成率×30%。
2.9 07年执行生鲜调改的店铺，另行制定考核方案。
3. 考核范围
直营中心北京大卖场店铺所有人员，其中以下人员不参加月度考核；
3.1 当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工；
3.2 试用期内，转正天数不足10个工作日的员工；
3.3 实习生。
4. 考核周期
月度(每月1日----月末)
5．考核指标及奖惩规则
5.1店总经理（正\副）
| 类别 | 考核指标 | 奖惩起点 | 奖惩规则 |
| 经营指标 | 未税销售额月度达成率 | 100%/98% | 每±1%，±150元 |
| 经营指标 | 营业贡献月度累计达成率 | 90%/85% | 每±1%，±150元 |
| 管理指标 | 盘损超标率 | 预算标准值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－200元；超过25%,-300；超过标准值2倍，扣赔，同时责任人解除劳动合同 |
| 管理指标 | 库存周转天数 | 预算标准值 | 每±1天，－/+50元 |
| 管理指标 | 策略性指标 | 按照补足“短板”原则确定 | 离职率/人事费用率/来客数可比增长率/客诉数量等指标任选其中一个，达成+150元，达不成-150元 |
5.2 生/杂/百理级（正\副）
| 类别 | 考核指标 | 奖惩起点 | 奖惩规则 |
| 经营指标 | 未税销售额月度达成率 | 100%/98% | 每±1%，±100元 |
| 经营指标 | 毛利额月度累计达成率 | 98%/93% | 每±1%，±100元 |
| 管理指标 | 盘损超标率 | 预算标准值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－120元；超过25%，-150元；超过标准值2倍，扣赔，同时责任人解除劳动合同 |
| 管理指标 | 库存周转天数 | 预算标准值 | 每±1天，－/+30元 |
| 管理指标 | 策略性指标 | 按照补足“短板”原则确定 | 离职率/人事费用率/来客数可比增长率/客诉数量等指标任选其中一个,达成+100元，达不成-100元 |
5.3 生/杂/百课级（正\副）
| 类别 | 考核指标 | 奖惩起点 | 奖惩规则 |
| 经营指标 | 未税销售额月度达成率 | 100%/98% | 每±1%，±50元 |
| 经营指标 | 毛利额月度累计达成率 | 98%/93% | 每±1%，±50元 |
| 管理指标 | 盘损超标率 | 预算标准值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－60元；超过25%，-100元；超过标准值2倍，扣赔，同时责任人解除劳动合同 |
| 管理指标 | 库存周转天数 | 预算标准值 | 每±1天，－/+20元 |
5.4 客服、人力行政、防损理级（正\副）
| 类别 | 考核指标 | 奖惩起点 | 奖惩规则 | |
| 经营指标 | 未税销售额月度达成率 | 100%/98% | 每±1%，±100元 | |
| 管理指标 | 客服理级 | 盘损超标率 | 预算值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－120元；超过25%，-150元，并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行处理。 |
| 管理指标 | 客服理级 | 来客数 | 预算值 | 每±1%，±20元 |
| 管理指标 | 客服理级 | 策略性指标 | 按照补足“短板”原则确定 | 离职率/客诉数量等指标任选其中一个,达成+100元，达不成-100元。如果出现责任在客服的重大客诉事件或媒体暴光事件，则取消当月绩效奖金资格，并 按公司规定进行相应处罚 |
| 管理指标 | 人力理级 | 盘损超标率 | 预算值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－80元；超过25%，-100元，并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行处理。 |
| 管理指标 | 人力理级 | 策略性指标 | 按照补足“短板”原则确定 | 离职率/人事费用率等指标任选其中一个,达成+100元，达不成-100元。 |
| 管理指标 | 防损理级 | 盘损超标率 | 预算值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－200元；超过25%，-300元；超过标准值2倍，扣赔，同时责任人解除劳动合同 |
| 管理指标 | 防损理级 | 策略性指标 | 按照补足“短板”原则确定 | 离职率/安全事件数量等指标任选其中一个,达成+100元，达不成-100元。出现重大事件，取消当月绩效奖金资格，并按公司规定进行相应处罚 |
5.5 客服（含EDP、金融室）、人力行政、防损课级（正\副）
| 类别 | 考核指标 | 奖惩起点 | 奖惩规则 | |
| 经营指标 | 未税销售额月度达成率 | 100%/98% | 每±1%，±30元 | |
| 管理指标 | 帐管、接待 课级 | 盘损超标率 | 预算值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－60元；超过25%，-80元，并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行处理。 |
| 管理指标 | 帐管、接待 课级 | 来客数 | 预算值 | 每±1%，±10元 |
| 管理指标 | 人力、仓管、维修课级 | 盘损超标率 | 预算值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－60元；超过25%，-80元，并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行处理。 |
| 管理指标 | 防损课级 | 盘损超标率 | 预算值 | 25%≥盘损超标率≥10%，－120元；超过25%，-150元；超过标准值2倍，扣赔，同时责任人解除劳动合同 |
5.6 所有助理按相应的课级干部奖惩金额的80%计发。
5.7 租赁
| 类别 | 考核指标 | 奖罚规则 |
| 经营指标 | 租赁收入 | 租赁收入%<95%，招商负责人扣250元，助理扣150元；95%≤租赁收入%<100%，与100%比，每少1%，招商负责人扣35元，助理扣20元；租赁收入%≥100%，与100%比，每多1%，招商负责人奖80元，助理奖50元 |
| 管理指标 | 客服或质量问题 | 25%≥盘损超标率≥10%，－25元；超过25%，-50元；并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行处理。 |
| 管理指标 | 客服或质量问题 | 如果因客服或质量问题而引起重大客户投诉乃至媒体暴光，取消当月绩效奖金资格，并按公司规定进行相应处罚 |
5.7.1 兼职租赁人员，按兼职的两个岗位的平均值奖惩计发。
5.8 业代
| 类别 | 考核指标 | 奖罚规则 |
| 经营指标 | 团购任务达成率 | 达成率<95%，-100元； 95%≤达成率<100%，与100%比，每-1%，-15元； 达成率≥100%，每多+1%，+20元 |
| 经营指标 | 团购毛利率 | 与公司规定值比，每±0.1%，±10元 |
| 管理指标 | 盘损超标率 | 25%≥盘损超标率≥10%，－25元；超过25%，-50元；并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行处理。 |
5.9营运部门员工经营指标考核只奖不罚，行为表现按PDCA日清日高及员工日常奖惩管理办法执行。
| 类别 | 考核指标 | 奖惩规则 |
| 经营指标 | 未税销售额月度达成率 | 达成100%以上，每+1%，+20元 |
| 管理指标 | 盘损超标率 | 25%≥盘损超标率≥10%，－25元（防损员工－60元）；超过25%，-40元（防损员工－100元），并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行处理。 |
说明：1、其它部门员工经营指标按全店指标计算，奖励金额按营运部门员工的80%计发。
2、全店盘点时，非营运部门按全店盘损超标率计算扣罚金额，标准为营运部门的80%。
5.10 部门不主持全面工作的管理干部、储备人员、见习人员均按本店同部门（课
别）、同职级人员的奖惩金额的80%计算。
5.11 库存周转天数指标每年度4月份、9月份、春节前一个月（春节在当月20日以后当月），因考虑节日备货因素，当月不进行考核。
5.12月度经营考核奖金上限为本人工资标准的30%，扣罚下限为本人工资标准
10%；其中租赁人员考核奖金上限为本人工资标准的50%，扣罚下限为本人工
资标准15%；
6．新开店铺及店总异动的考核
6.1 新开店或店总异动后的前3个月，新开店的全体员工或异动的店总参加考核，但只奖不罚，从第4个月开始，按上述办法执行。
7．岗位津贴
7.1收银岗位津贴=员工月收银交易笔数×0.02元，所有上机收银人员均享受收银津贴（包括：未转正及职能部门员工）。
7.2生鲜岗位津贴按集团下发的生鲜岗位津贴办法计发
7.3岗位津贴视为工资一部分，参与绩效考核。
8.日常奖惩
8.1 按PDCA和日常奖惩管理办法执行，兑现红、黄旗奖罚及一次性奖罚。
9．优秀员工奖励
9.1每月每店员工总人数的3%可被评为月度优秀员工，以四舍五入为原则取整数，每店至少可以评选1名月度优秀员工。月度优秀员工公司给予每人每次100元的现金奖励，以红包形式发放；
9.2优秀员工由门店自行评选，经店总经理签字审核，报区域总经理审批、集团人力行政部备案后实施。
10．考核要求
10.1 在考核期内离职人员不计发绩效奖金，绩效扣罚按实际工作天数所占比例计发（按日历天数计算）；
10.2 考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作岗位天数多的岗位业绩达成情况作为考核依据。
11．实施细则
11.1以上考核指标，以经公司批准的预算（或预估）数据为标准。
11.2以上考核指标，由各考核单位负责落实到各岗位和人头。
11.3当月考核指标完成情况，由计财部、资讯部、营运部等部门于次月3日前
提供给有管理权限的人资部门。
11.3.1计财部：（每月3日前） 大卖场经营情况表。要求：具体到部、店的未税销售、净毛利、盘损率、库存周转天数、具体到店铺的租赁收入；
11.3.2 大店营运部、便超公司每月24日提报直营中心主管审批策略性指标，并于每月25日下发。
11.3.3大店营运部提供以下指标
11.3.3.1来客数可比增长率（部门）（每月3日前）
11.3.3.2本月盘点店的盘损率（每月3日前）
11.3.3.3客服部重大客诉事件（每月3日前）
11.3.3.4防损部重大事件（每月3日前）
11.3.3.5租赁的重大客诉或重大质量问题（每月3日前）
11.4所有达成率均以百分数表示，以四舍五入为原则取整保留一位小数。经营指标计算奖惩时，精确到小数点后一位。
11.5为了体现公平、公正和多劳多得，出现下列情况之一者，取消获得当月奖金资格，若扣罚照样执行：
11.5.1 言行造成较重的不良后果，受到重大过失处分的；
11.5.2旷工三天以上者；
11.5.3有薪假期（全薪）参与奖金核算。
12．原月度考核评价表继续使用，月度考核评价表结果在半、全年度考评中应用。
13．实施及解释权限
本办法经公司批准后于1月1日试行，由集团人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。
物美集团
三、门店绩效考核指标设计的四个黄金维度
看完这份制度，你会发现它的考核指标全部围绕四个维度展开：业绩维度（未税销售额、毛利额、租赁收入、团购任务，直接决定奖金多少）；运营维度（盘损率、库存周转天数，管住看不见的损耗）；客户维度（客诉数量、重大客诉事件，守住口碑底线）；团队维度（离职率、人事费用率，防止为冲业绩牺牲长期能力）。
这四个维度是零售门店考核的通用框架。实操中建议按门店定位调整权重：新开店侧重业绩爬坡，成熟店侧重运营和客户指标，社区店可以加重损耗类指标——权重不是拍脑袋定的，而是跟门店所处生命周期挂钩。
四、制度落地必须盯住的五个控制点
第一，数据口径要提前锁定。这份制度里所有指标都有明确的提供部门和提交时间（次月3日前），落地时最怕的就是数据口径不一致，计财、营运、人资各算各的，争议全出在这里。
第二，奖罚上下限要设硬约束。制度明确奖金上限为工资的30%、扣罚下限10%，这是防止极端情况冲击员工基本生活，也是制度能长期执行的关键。没有上下限的奖罚制度，早晚会出事。
第三，新开店要设保护期。新开店和店总异动前3个月只奖不罚，这个设计非常务实——新店爬坡期的业绩本来就不稳定，一上来就罚会把人罚跑。
第四，策略性指标要控制数量。制度规定从离职率、人事费用率、来客数、客诉等指标中任选其一，防止指标过多稀释注意力。策略性指标的本质是补短板，每个考核期聚焦1-2个短板就够。
第五，申诉和解释通道要畅通。制度末尾明确由集团人力资源部负责解释并受理员工申诉，这是制度公信力的最后一道保障。没有申诉通道的考核制度，员工只能把不满憋在心里，最后变成离职率。
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