一、引用
写这篇词典的起因，是一次项目上的争执。
那家企业的月度经营会上，商品总监说“这个月动销率掉了”，运营总监说“没掉啊，我看到的数是82%”。两个人各说各的，吵了十几分钟，直到把两张表投出来才发现：一个人算的分母是“在售SKU”，另一个人算的是“有库存SKU”。
术语不统一，看起来是小事，实际是连锁零售绩效落地里耗时的一类问题。我在项目上花在“讨论一个词到底指什么”上的时间，通常能占到整个项目的三到四成。
这本词典就是把这些词定下来。100个术语，按九类排，每条给定义口径和实操提示。文中案例做过脱敏处理，公式是零售行业通行算法，可以直接改成你们的版本。
二、怎么用这本词典
三个用法，看你需要哪一种：
- 查词。遇到不懂的词，按类别找到它，看定义口径；
- 对齐。开会前把相关术语的定义发下去，避免各说各的；
- 建词典。把这张表导出来，改成本公司口径，就是一份术语字典的初稿。
有一点要先说明：下面给的是行业通行口径，不是标准答案。比如“会员”怎么算、“沉睡”多少天，不同业态差异很大。我的建议是——先按这里的定义跑，跑一个季度后按你们的实际情况改，改完写进公司的口径卡，之后全公司按卡执行。
三、第1类：基础概念（术语1—10）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 1 | KPI（关键绩效指标） | Key Performance Indicator，把目标拆到具体责任岗位、能用经营数据直接计算的少量关键指标 | 门店层同期控制在8到12个，多了就没有重点 |
| 2 | OKR（目标与关键成果） | Objectives and Key Results，O写方向不含数字，KR必须可量化，按0到1分制评分，0.7视为达成 | 原则上不挂钩奖金；挂钩后KR会退化成保守目标 |
| 3 | 目标（Goal） | 想达成的经营结果，如“今年可比门店销售增长8%” | 目标用于定KPI的目标值，本身不直接考核 |
| 4 | 考核项 | 考核表上所有要算分的条目，包含KPI、行为项与红线项 | KPI是考核项里能量化的那一部分，两者不能混称 |
| 5 | 结果指标（滞后指标） | 事情发生之后才能测到的指标，如销售额、毛利额 | 适合月度或季度考核，权重通常占55%到60% |
| 6 | 过程指标（先行指标） | 门店当天或当周就能改变、且能提前预示结果的指标，如断货率、连带率 | 一张表里至少要有1个，否则门店没有日常抓手 |
| 7 | 红线指标 | 食品安全、资金安全、合规经营类，触发即扣分或一票否，不占权重 | 建议单列，不与普通指标混在一张评分表里 |
| 8 | 观察指标 | 暂不计分、只做趋势跟踪的指标 | 历史数据不足三个月的指标先进观察池，别直接考核 |
| 9 | 北极星指标 | 全公司当期公认的经营主线指标，同一时期只有一个 | 扩张期常用新店达标率，存量期常用同店销售增长率 |
| 10 | 指标体系 | 指标库 + 口径定义 + 数据路径 + 分层规则 + 调整机制的集合 | 只有一张Excel考核表，那叫指标清单，不是体系 |
四、第二类：销售与增长（术语11-22）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 11 | 销售额达成率 | 实际销售额 ÷ 目标销售额 × 100% | 建议封顶120%，避免好店躺赢 |
| 12 | 同店销售增长率 | (本期可比门店销售 − 去年同期) ÷ 去年同期 × 100%，也叫可比店增长、可比店同比 | 必须先定义“可比门店”：常见为开业满12个月、期间未停业装修超15天、未迁址、未变更业态 |
| 13 | 客单价 | 销售额 ÷ 成交笔数 | 受外部价格波动影响的品类（药品、生鲜）要谨慎设权重 |
| 14 | 连带率 | 销售件数 ÷ 成交笔数，也叫客单件 | 赠品与试用装要单独设码，不计入分子 |
| 15 | 成交笔数 | POS有效交易笔数，需剔除退单与测试单 | 与客流搭配可算出进店成交率 |
| 16 | 进店客流数 | 按日汇总的进店人次，来源为客流计数设备或人工计数 | 跨店比较要用同一型号设备，不同设备误差差异很大 |
| 17 | 进店成交率 | 成交笔数 ÷ 进店客流数 × 100%，也叫转化率、成交率 | 客流与成交必须同一时段口径，否则数字失真 |
| 18 | 时段销售占比 | 某时段销售额 ÷ 当日销售额 × 100% | 用于排班优化，餐饮与便利店常用 |
| 19 | 日均销售额（日商） | 期间销售额 ÷ 营业天数 | 新店爬坡期用它做曲线，比月度总额更直观 |
| 20 | 新品销售占比 | 新品销售额 ÷ 总销售额 × 100%，“新品”需定义上市天数（常用90天） | 分母要写进口径卡，否则各门店算法不同 |
| 21 | 促销销售占比 | 促销商品销售额 ÷ 总销售额 × 100% | 长期偏高说明日常价格带出了问题 |
| 22 | 线上（到家）销售占比 | 线上渠道销售额 ÷ 总销售额 × 100% | O2O平台的佣金扣减在哪一层要提前说清 |
五、第三类：盈利与成本（术语23-34）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 23 | 毛利额 | 销售额 − 销售成本，通常不含总部分摊费用 | 是否含税、促销冲减在哪一期，都要写死 |
| 24 | 毛利率 | (销售额 − 销售成本) ÷ 销售额 × 100% | 门店层建议改用毛利额达成率，毛利率受结构影响大 |
| 25 | 毛利额达成率 | 实际毛利额 ÷ 目标毛利额 × 100% | 门店层比毛利率更好用，因为它不受商品结构波动干扰 |
| 26 | 净利（门店贡献） | 毛利额 − 门店可控费用 − 门店直接人工 | 总部费用分摊建议不计入门店，算不清就别算 |
| 27 | 可控费用 | 门店能够施加影响的费用项，如能耗、物料、加班工时、办公杂费 | 逐项确认议价权，门店没有议价权的不能算进可控 |
| 28 | 可控费用率 | 门店可控费用 ÷ 销售额 × 100% | 新设指标时建议先跑一个季度看波动区间 |
| 29 | 损耗 | 账面应有库存与实际可售库存之间的差额，含偷盗、内盗、操作损耗、管理损耗四类 | 生鲜与烘焙类门店的主战场 |
| 30 | 损耗率 | 损耗金额 ÷ 应销金额 × 100% | 考核同时要给店长单品级或品类级损耗查询权限 |
| 31 | 报废率 | 当日报废金额 ÷ 当日产成品成本 × 100% | 短保品类专用；报损录入时限要定死，过期补录不计入 |
| 32 | 人效（人时销售额） | 销售额 ÷ 实际出勤工时 | 用“人时”不用“人数”，否则抹平排班优化的效果 |
| 33 | 坪效 | 销售额 ÷ 营业面积，常用单位为元/平方米/月 | 全公司只能有一个面积口径，建议用套内面积 |
| 34 | 盈亏平衡点 | 门店毛利额刚好覆盖全部固定成本的销售规模 | 新店判断用；达到前只考核过程与客流 |
六、第四类：商品与库存（术语35-46）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 35 | SKU | Stock Keeping Unit，库存管理的基本单元，一个单品的规格颜色组合计为一个 | 动销率、断货率的分母都建在SKU上，先统一SKU编码规则 |
| 36 | 库存周转天数 | 平均库存金额 ÷ 日均销售成本 | 分母是销售成本不是销售额，混用会低估三到四成 |
| 37 | 库存周转率 | 期间销售成本 ÷ 平均库存金额 | 总部层看，季度考核；与周转天数互为倒数关系 |
| 38 | 售罄率 | 累计销售件数 ÷ 累计配货件数 × 100% | 服饰鞋包类核心指标，按上市4/8/12周分段看 |
| 39 | 动销率 | 本期有销售的SKU数 ÷ 在售SKU总数 × 100% | 分母只取当季在售SKU，季节性SKU混入会拉低数据 |
| 40 | 断货率 | 当日断货SKU数 ÷ 应陈列SKU数 × 100%，月度取日均，也叫缺货率 | 拆成“总部配货断货”与“门店补货断货”两段，责任方不同 |
| 41 | 库龄 | 商品入库至今的存放天数，常按0-30/31-60/61-90/90天以上分段 | 库龄结构比总库存金额更能说明问题 |
| 42 | 滞销库存占比 | 库龄超90天库存金额 ÷ 总库存金额 × 100% | 阈值按品类定：生鲜7天、服饰90天、家居180天 |
| 43 | 陈列SKU数达标率 | 实际陈列SKU数 ÷ 标准陈列SKU数 × 100% | 与断货率配套用，一个看数量一个看结构 |
| 44 | 订货预测偏差率 | |实际销量 − 预测销量| ÷ 预测销量 × 100% | 需要门店按日填报，通常先进观察池 |
| 45 | 盘点差异率 | |账面库存 − 实盘库存|金额 ÷ 账面库存金额 × 100% | 盘点频次与抽盘比例要写进口径卡 |
| 46 | 交叉比率（GMROI） | 毛利率 × 库存周转率，衡量“占用库存赚了多少毛利” | 选品与淘汰决策用，比单看毛利率更全面 |
七、第五类：顾客与会员（术语47-58）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 47 | 会员 | 完成身份识别并可追溯消费记录的顾客 | 建议用“首次消费”口径，注册口径会把领券未消费账号算进来 |
| 48 | 会员消费占比 | 会员消费额 ÷ 总销售额 × 100% | 非会员消费未识别身份时会被低估，收银提示要到位 |
| 49 | 复购率 | 本期消费2次以上的会员数 ÷ 本期消费会员数 × 100% | 窗口按品类定：便利店30天、超市60天、服饰90天 |
| 50 | 会员唤醒率 | 本期被唤醒的沉睡会员消费数 ÷ 目标唤醒数 × 100% | “唤醒”定义为沉睡期内产生一次有效消费 |
| 51 | 沉睡会员 | 超过N天未消费的会员，N按品类自然购买周期定 | 沉睡天数定错，唤醒活动的效果会全部算错 |
| 52 | 活跃会员 | 在统计窗口内有消费记录的会员 | 与“注册会员”分开统计，不要用后者冒充前者 |
| 53 | 会员客单价差 | 会员客单价 − 非会员客单价 | 衡量会员体系是否真带来溢价，负值说明权益设计有问题 |
| 54 | NPS（净推荐值） | 推荐者占比 − 贬损者占比，按0到10分意愿打分，9-10分为推荐者，0-6分为贬损者 | 建议搭配一条开放式追问，只看分数找不到原因 |
| 55 | 客诉发生率 | 客诉单数 ÷ 成交笔数 × 10000，即每万单客诉数 | 用万分比，不然小店与大店之间无法横向比较 |
| 56 | 客诉响应时效 | 首次响应时长 ≤ 约定时限的客诉单 ÷ 总客诉单 × 100% | “首次响应”起点是工单生成时间，不是顾客投诉时间 |
| 57 | 退换货率 | 退换货金额 ÷ 销售额 × 100% | 服饰与鞋类偏高属正常，横向比要同业态 |
| 58 | LTV / CAC | 顾客生命周期价值 / 单客获取成本，衡量拉新投入的回收效率 | 会员体系投入决策用，门店层一般不考核 |
八、第六类：门店运营（术语59-70）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 59 | SOP | Standard Operating Procedure，标准作业程序，把门店动作写成可执行步骤 | SOP是过程指标的来源，写不出SOP的动作无法量化 |
| 60 | 巡检达标率 | 达标检查项 ÷ 检查总项 × 100% | 长期在95%以上且无波动，通常是打分松了，建议配问题照片抽查 |
| 61 | 陈列达标率 | 陈列达标货架数 ÷ 应达标货架数 × 100% | 要有陈列图作为判定依据，否则判分靠印象 |
| 62 | 价签准确率 | 价签正确的SKU数 ÷ 抽查SKU数 × 100% | 与收银差错率一起看，能定位是标价还是收银环节出错 |
| 63 | 临期处理及时率 | 按时处理的临期SKU数 ÷ 应处理SKU数 × 100% | “临期”天数按保质期比例定，如剩余三成保质期 |
| 64 | 营业时长合规率 | 实际营业时长 ÷ 规定营业时长 × 100% | 提前闭店与延迟开店要分开记录，便于追原因 |
| 65 | 开店准备达标率 | 开店前检查达标项 ÷ 检查总项 × 100% | 便利店与餐饮的核心过程指标 |
| 66 | 设备完好率 | 正常运行设备数 ÷ 应运行设备数 × 100% | 冷链设备单独统计，它是食品安全的前置条件 |
| 67 | 收银差错率 | 差错笔数 ÷ 总收银笔数 × 10000，即每万单差错数 | 含长短款与价格录入错误两类，分开记 |
| 68 | 能耗费用率 | 门店能耗费用 ÷ 销售额 × 100% | 夏季与冬季差异大，建议同比而非环比 |
| 69 | 排班达成率 | 实际出勤工时 ÷ 计划工时 × 100%，按区间考核 | 低于区间说明缺员，高于区间说明超排，两头都不好 |
| 70 | 门店分级 | 按销售规模、坪效、增长性等维度把门店分为A/B/C类 | 分级用于设差异化目标增幅，通常半年评一次 |
九、第七类：人员与组织（术语71-80）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 71 | 员工流失率 | 当期离职人数 ÷ 期初与期末平均在职人数 × 100% | 先确认统计对象：全职、兼职、实习生分别怎么算 |
| 72 | 新店长存活率 | 任职满12个月的店长数 ÷ 同期上任店长数 × 100% | 总部层指标，反映选拔与带教体系的有效性 |
| 73 | 培训通关率 | 通关人数 ÷ 参训人数 × 100% | “通关”要有评分标准，签到不算通关 |
| 74 | 岗位认证率 | 持有效认证人数 ÷ 应认证人数 × 100% | 认证要有有效期，过期自动失效 |
| 75 | 带教完成率 | 实际完成带教人次 ÷ 计划带教人次 × 100% | 要有带教记录作为佐证，否则容易变成填表 |
| 76 | 内部晋升率 | 内部晋升人次 ÷ 空缺岗位补充人次 × 100% | 总部与区域层指标，门店层一般不考核 |
| 77 | 关键岗位空缺天数 | 店长、执业药师等关键岗位的空缺天数累计 | 越低越好，是门店运营风险的先行信号 |
| 78 | 储备人才（储备店长） | 通过储备认证、可在规定时间内顶岗的人数 | 按开店计划倒推储备数量，缺额就是扩张风险 |
| 79 | 薪酬费用率 | 人工成本总额 ÷ 销售额 × 100% | 总部分摊口径要先定，不然门店会质疑 |
| 80 | 绩效面谈 | 考核周期结束后，主管与被考核人就结果和改进计划当面沟通 | 面谈记录进系统，下次复盘时自动带出对照 |
十、第八类：指标设计与考核方法（术语81-90）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 81 | 指标字典（口径卡） | 每个指标一张卡，含名称、定义公式、数据来源、取数时点、主责岗位、例外情形六个字段 | 三方签字：运营定业务口径、财务定数据口径、HR管格式流程 |
| 82 | 权重 | 单个指标在考核表中的分值占比 | 单指标不低于5%，低于5%不产生行为引导，放观察池 |
| 83 | 目标值 | 指标的达成标准，可设为单一值或区间 | 建议设区间：80%以下不计分、80%-100%线性、100%-120%加速、120%封顶 |
| 84 | 基数增量法 | 目标值 = 该门店过去12个月实际均值 × (1 + 分级增幅) | A类店3%-5%、B类店6%-8%、C类店10%-15%，别用总部统一增长率 |
| 85 | 达标率型算法 | 得分 = 实际 ÷ 目标 × 权重分，通常封顶120% | 适合结果指标，计算简单、门店容易理解 |
| 86 | 排名型算法 | 按区域内横向排名分档给分，如前三名满分、末位档低分 | 适合需要拉开差距的场景，门店数少于5家时不建议用 |
| 87 | 区间型算法 | 设上下限，区间内给分，超出区间不给分 | 适合“过犹不及”的指标，如库存周转、缺货率 |
| 88 | 考核周期 | 指标计算与评分的时间跨度，分周、月、季、年四级 | 按“门店多久能看见反馈”定，慢变量走季度 |
| 89 | 取数时点 | 系统切片的日期与时刻，如“次月3日18:00” | 不写死就会出现有人按月初算、有人按月底算 |
| 90 | 强制分布（271） | 按2:7:1或其他比例强制区分绩效等级 | 连锁门店我一般不建议用，门店间业态差异大，硬分容易失真 |
十一、第九类：数据与系统（术语91-100）
| 序 | 术语 | 定义与口径 | 实操提示 |
| 91 | POS | Point of Sale，门店收银与交易系统，销售与客单价的来源 | 含税口径、退单剔除规则要在这里定 |
| 92 | ERP | Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统，库存与成本的主数据源 | 库存周转类指标的数据来源 |
| 93 | CRM / 会员系统 | 会员身份、积分、消费记录的承载系统 | 会员类指标口径的源头，沉睡天数在这里配置 |
| 94 | BI（商业智能） | 把多系统数据汇总成报表与看板的工具 | 看板要按角色分：总部看结构、门店看过程 |
| 95 | 数据中台 | 统一各系统数据口径的中间层 | 多品牌并购的连锁，中台建设先于指标体系 |
| 96 | 取数连通性测试 | 上线前逐店逐指标跑历史数据，验证连续三个月可取且数值合理 | 我吃过亏之后固定下来的步骤，不能省 |
| 97 | 数据完整率 | 该指标在统计期内有有效数据的门店数 ÷ 应统计门店数 × 100% | 低于九成的指标不建议进考核表 |
| 98 | 口径漂移 | 同一指标在系统迭代或人员更替中定义被悄悄改变 | 靠口径字典留痕来防，变更要记录时间原因影响范围 |
| 99 | 试运行 | 指标全量跑数据与排名、但暂不与奖金挂钩的阶段，通常一个季度 | 这三个月只做两件事：修口径、修目标值 |
| 100 | 复盘会 | 周期末对照指标结果讨论原因与行动的会议 | 四看：看达成、看排名、看原因、看行动；动作要具体到人和日期 |
十二、真实案例：136家连锁茶饮的术语统一（已脱敏）
案例来自绩效工坊服务过的一个项目，公司名称、区域与具体金额做了脱敏，过程与数字取自项目内部记录。
背景：华南某连锁茶饮品牌（下称C公司），接手时136家门店，其中直营52家、加盟84家。启动术语统一的直接原因是：月度经营会上，直营与加盟两边的数字从来对不上。
我们把争议归了类，问题集中在四个词上：
- “销售额”：加盟商报的是外卖平台的顾客实付额，未扣平台佣金；直营报的是公司实收额。同一个词，两个口径。
- “毛利”：加盟商算的是售价减进货价，没有扣损耗与报废；公司财务算的是扣完损耗后的净额。
- “门店”：新店开业当月算不算在门店总数里，直营按开业日、加盟按签约日。
- “员工”：直营只统计全职，加盟把兼职小时工也算进去，人效数字完全不可比。
我们做的四件事：
- 出了一版术语字典，覆盖高频使用的38个术语，每个词给出定义、公式、数据来源系统、取数时点四个字段，先不求全，只求高频词定下来。
- 把四个争议词的定义单独开了一次会，逐条表决。其中“销售额”定为平台佣金扣减后的公司实收额，加盟商对账时按同一口径出具。“员工”统一为“当期有排班且实际出勤过的人”。
- 设计了12个KPI指标：结果指标5个、过程指标5个、红线2个（食品安全、资金与收银合规）。考核周期为季度制，断货率与SOP巡检达标率走月度追踪。
- 术语字典与指标口径一起放进绩效工坊的系统，门店端与总部端看到的术语定义是同一版，改一次两边同步。
运行6个月后的变化（对比上线前12个月均值）：
- 月度数据争议从平均每月约30起降到3起，剩下3起都是新开门店的首月归属问题；
- 单店月均毛利额提升8.9%；
- 原料报废率从4.6%降到3.1%；
- 断货率（日均，按门店Top30 SKU统计）从5.4%降到2.2%；
- 总部财务每月用于对数的时间，从约30小时降到9小时。
这个项目里也有一处处理得不够干净，写下来：
术语字典初版我们只写了38个词，当时的判断是“先把高频的定下来”。结果上线第二个月就冒出一个没收录的词——“有效营业日”，直营理解为“有销售的天数”，加盟理解为“开门的天数”，遇到门店装修停业时两边算法差出好几天，直接影响了日均销售额的分母。我们补了一版定义，但当季那几家装修门店的日均数据已经用过一轮，只能回头重算。
教训是：术语字典可以按频率分批写，但涉及“分母”的词要一次写完，因为分母错了会污染一批指标。
十三、术语统一的五步法
这套步骤是我在项目上用的，走完一轮大概4到6周。
第1步：收集争议词
不猜，去捡。我把过去三个月的会议纪要、微信群、邮件翻一遍，把所有出现过“你说的XX是什么意思”的地方记下来。这一步的输出通常有30到60个词，比凭空列要准得多。
第2步：按频率排序，分批写
按出现次数排，前30到40个词写初版。但要留个例外：涉及分母的词（营业天数、门店数、人数、面积）不管频率高低，初版就要写完。
第3步：写四要素
每个词写四项就够了，不要写成长篇解释：
- 定义：一句话说清它指什么；
- 公式：能计算的给公式，含分子分母口径；
- 数据来源：具体到系统名与报表名；
- 例外情形：遇到停业、改造、迁址、退货怎么处理。
第4步：三方签字
运营定业务口径、财务或数据部门定数据口径、HR管格式与流程。只由HR写容易写出取不到数的词，只由财务写容易写出门店看不懂的词。
第5步：进系统，留变更记录
术语字典不能留在Word里，要进系统。任何一次定义修改都要记录：变更时间、变更原因、影响范围。没有变更记录，半年后又会回到各说各的状态。
十四、我个人关于术语的几点判断
写几条在项目上反复被验证的看法，供参考，也欢迎不同意见。
- 我做过这么多客户，绩效软件落地失败，多数不是软件的问题，而是术语没统一、口径没定清就急着上系统——系统只会把争议自动化。
- 术语不统一这件事，看起来是沟通问题，实际是组织问题。我在项目上花在“讨论一个词指什么”上的时间，通常占到三到四成，这个比例多年下来变化不大。
- 写术语定义要克制。我见过写得像论文一样的口径卡，门店没人看。四个要素一段话能写完的，就不要写三页。
- 不要追求一次写完100个词。分批写、按频率写，但涉及分母的词必须一次写完——分母错了会污染一批指标。
- 门店层面尽量少用缩写。我在项目上见过把“GMROI”“NPS”直接写进门店考核表的，店长看不懂，也就不会按它行动。
十五、为什么建议用系统承载术语字典
术语字典天然不适合放在Word或Excel里，原因很具体：
- 没法版本化。改了就看不出上一版是什么，变更原因无处记录；
- 没法保证各端一致。总部改了定义，门店手里的Excel还是旧版；
- 没法与指标绑定。术语改了，用了它的指标不会自动提示影响范围；
- 没法在争议现场调用。店长问“这个数怎么算的”，翻文档要半小时。
绩效工坊这套系统针对的就是这四件事，在术语管理场景里主要承担四个作用：
- 术语字典在线维护。定义、公式、数据来源、取数时点四个字段集中管理，门店端与总部端看到的是同一版定义，改一次全端同步。
- 术语与指标绑定。改一个术语定义时，系统自动列出引用了它的指标清单，影响范围一目了然，不会出现“改了词忘了改指标”。
- 口径变更留痕。任何一次定义修改都记录变更时间、原因与影响范围，半年后回看能说清这个口径是怎么演变的。
- 争议现场可查。店长在手机端点指标名就能看到口径卡原文，不用再去问区域经理，月度争议数量会明显下降。
如果你们正准备做术语统一，我的建议是先按第十三节那五步走完前两步——收集争议词、按频率排序——再进系统，这样导入的内容都是真用得上的。需要这份术语字典模板的，可以在绩效工坊官网取用。
十六、关于KPI术语的常见问题
问：术语字典要写多少个词？
答：先写高频的30到40个就够用。我在项目上通常分三批写完，头一批覆盖八成的日常争议。贪多反而写不细。
问：行业通行口径能不能直接抄？
答：可以先用，但一定要改。比如“沉睡会员”的天数，便利店和家居店的自然购买周期差几倍，直接抄会算错。
问：直营和加盟的术语要不要统一？
答：要，而且这是多品牌、多模式的连锁容易出问题的地方。我在项目上的做法是：术语定义必须统一，考核表可以不同。
问：术语定义多久更新一次？
答：我的建议是季度小更新（补新词），年度大修订（重审全部定义）。日常遇到新词随时补，但改动要有记录。
问：门店看不懂术语怎么办？
答：门店层面少用缩写，把指标名写成门店能懂的话。比如不要写“GMROI”，写“每占用一元库存赚了多少毛利”。
问：术语统一要不要找外部咨询？
答：看情况。如果争议的根源是部门间的权责划分，外部的人来主持讨论效率会高一些；如果只是缺一版定义，内部按第十三节那五步走就能做。
十七、收尾
回看开头那次“动销率到底掉没掉”的争执，两个人的数字都没错，错的是同一个词在两个部门有两个分母。
连锁零售的绩效管理里，这类问题的数量比想象中多。把100个术语定下来，不会让业绩立刻变好，但能让总部、区域、门店在同一个语境里讨论问题——这一步省不掉，省了它，后面所有的指标设计都建在沙子上。 文中的100个术语定义、术语统一五步法、四要素写法都可以直接拿去改。如果在术语定义、口径统一或者指标绑定上卡住了，绩效工坊官网有对应的方案模板与工具，也可以带着具体门店的情况来交流。
