据美国组织心理学家巴斯（Bass）的研究，领导风格和从属风格指出了个体在组织情境中最有可能采用的风格。领导风 格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领 导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有与工作环境、经历和个性相联系的，与其 他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。

（1）领导风格 指导型领导：

“指导型领导”的特征是对事情该怎样做以及何时做有坚定的观点。他们几乎没有留给下属展现自主权的余地，相信下属应该坚持最初制订的方法和进度。指导型领导有很高的目标定位，特别关注结果，倾向于密切注意他人的行为 和表现。这可能会使他们显得有点冷漠，这种印象可能被下面的事实强化，即他们更愿意他人听从自己的观点，而不是鼓励 他人提出想法。作为特别自我定向的领导者，他们可能不会考虑他人的想法，代价是自己的想法也可能会被拒绝。当然，只 在他们自己的判断和能力被质疑时，这才会成为一个问题。

授权型领导：“授权型领导”的特征是把工作授权给下属。由于他们的风格不是非常民主，授权的过程可能没有商量。因 此，下属通常是被分配给任务，而不是积极参与决定项目应该如何进行。然而，一旦工作分配下去， 领导几乎不再提供任何 指导，在很大程度上会期待下属的工作只需最少的监督即可。尽管不是人人都喜欢这样的领导风格，但是那些天生独立的人 可能会喜欢由这样的领导所给予的自由。

参与型领导：“参与型领导”主要关注团队作为一个整体能做出最佳表现。因此，他们鼓励团队的所有成员作贡献，并且相 信群策群力自然会找到解决问题的最好办法。他们不大可能把自己的愿望和观点强加给其他成员， 只会充当民主过程中的带 头者。这会确保每个成员都有表达自己观点的机会，没有一个人会对团队决定施加不成比例的影响。

咨询型领导：“咨询型领导”的风格集中了民主型和指导型的一些要素。他们看重集体讨论，并且倾向于鼓励单个成员作贡 献。然而，尽管集体讨论本质上是很民主的，但当有多个可接受的提议时，到底选哪个一般由咨询型领导做最后决定。因此 这种领导风格的效力取决于个人权衡成员提出的每个观点利弊的能力。最终的决定不必是大多数人都赞成的。

谈判型领导：“谈判型领导”通过激励手段等来激发下属朝着共同的目标努力。通过谈判，努力达成某种对双方都公平的安 排，以激发成员以特定的方式工作。谈判型领导非常依赖他们自己的说服技巧去实现既定目标。他们也会运用自己非常成熟 的形象管理技巧，根据所处情境使他们的方式缓和下来。这种能力，配合着对成就的渴望，意味着有时他们可能采取非传统 的方法去达成他们渴望的目标。

（2）下属风格

接受型下属：“接受型下属”一般是很典型的随和的个体，他们渴望按照预先指定的程序完成分配给他们的工作。传统和缺 乏某些独立性意味着他们很少提出自己创新的想法，更愿意在他人的指导下工作。他们很少批评或质疑他们工作的本质，相 信自己的职责就是尽最大能力执行他人的决定。

独立型下属：在允许“独立型下属”自由表达自己想法的环境里，他们往往最能发挥作用。他们通常是革新主义的个体，也 关注能取得的结果；因此，他们的想法一般会充满想象力，但又是适合解决特殊问题的。如果要求这样的个体在需要严格遵 守已有程序和方法的环境中工作，就会有问题。在这种情形下，独立型下属往往会感觉他们的个性被扼杀了，因而会不满和 易怒。因此不适合让他们与指导型风格的管理者一起工作，因为这往往是一个管理者和下属的不当搭配。

合作型下属：“合作型下属”相信团队解决问题的能力大于个人的能力，同样他们会倾向于降低个人的地位和重要性。这类 个体喜欢集体讨论，一般会提出他们自己的革新的想法，也喜欢讨论他人的想法。他们强烈相信建设性的批评有益，所以在 指出他人想法中的不足时，很少犹豫； 同样，在理解了首要关注的应该是团队实现目标时，他人通常也乐于接受他人的批 评。在同团队成员分享想法的管理者手下工作时，合作型下属最能发挥作用。因此，最好把他们放在鼓励合作而不是指导风 格的管理者手下工作。

信息型下属：管理者通常在知识上认可“信息型下属”，认为他们的想法和见解可靠而有见地。信息型下属一般能提出创造 性的想法和革新的解决方案。他们详细严格地分析自己和他人想法的能力通常意味着他们提议的办法几乎没有大的缺陷。咨 询型领导会看重团队中这样的个体，认为他们是有用的、可靠的人才。

交换型下属：“交换型下属”往往是那些有着很成熟的人生观的人，他们很少会因为批评或挫折变得心烦意乱。同样，他们 也不会害怕向管理者推销自己的观点或与其协商有关完成项目的最好方法。因此，他们和谈判型领导可能是最互补的，因为 交换型下属通常有强烈的自我观念，在下属和管理者之间的任何交换都将会是特别有效的。