货铺进终端只是开始，不动销的铺货会变成临期库存与退货，渠道数据完整才谈得上精细考核。写 OKR 最容易卡在「有方向、没数字」。本栏目以铺货率、动销率、渠道库存周转天数为例，给出基线采集、KR 量化、跨岗对齐的先后顺序。「压货与临期库存」会显著影响「铺货率」的基线，复盘节奏需按季度调整。OKR 与奖金核算的关系在正文中单独交代，另附本目录文章全量索引。
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KR：动销率提升、渠道库存周转天数回落、滞销终端占比下降。
KR：新品渗透率达标、首单到复购转化可验证、试饮尝鲜触达数达标。
KR：营销费效比改善、经销商满意度提升、费用核销合规率达标。
O 说明为什么做，KR 证明做到了没有；快消品业写「提升铺货率」时必须给出从多少到多少，而不是一句持续优化。
「动销率」往往牵涉多个团队，季度初把「压货与临期库存」的主责、协同、取数来源写进同一张表，避免互相指向。
OKR 建议不直接计分到奖金；「压货与临期库存」带来的波动应写进假设而非改目标，底线指标仍由 KPI 考核表负责。
把「压货与临期库存」类日常工作清单当成 KR。判断标准：每条 KR 都要有从基线到目标值的变化，例如「动销率」提升多少。
2–4 条且指向同一方向。以「铺货率」为例，量、质、时效各写一条，比堆五条同类数字更能说明目标是否达成。
不建议直接挂钩。快消品业的「压货与临期库存」波动大，分数低往往反映假设变了而非执行不力，宜用于复盘，底线仍由 KPI 表考核。